編者按 當今報業(yè)經(jīng)歷了三次革命性的技術革新浪潮，報紙生產(chǎn)與傳輸告別了“鉛與火”，實現(xiàn)了編采技術的革命，目前移動技術進入媒介，“互動”成為所有媒體的追求和重點。在中國報協(xié)舉辦的第四屆四次理事大會暨中國報協(xié)成立25周年紀念大會上，來自全國各地的報業(yè)精英匯聚一堂，分析傳媒發(fā)展大勢、商討經(jīng)營管理大計，尋找傳統(tǒng)媒體和新興媒體的切合點，展開新技術運用的研討和交流，現(xiàn)將其部分經(jīng)驗交流材料節(jié)選刊登，以饗讀者。

河北日報報業(yè)集團黨委書記、社長 郭金平

一、河北日報報業(yè)集團近年來多元化發(fā)展的探索與實踐

1.以資源為基礎縱向延伸多元經(jīng)營。發(fā)揮集團豐富的媒體資源優(yōu)勢，進入比較熟悉的上下游產(chǎn)業(yè)。燕趙都市報利用發(fā)行網(wǎng)絡發(fā)呢物流配送，與郵政速遞、快餐連鎖、當當網(wǎng)、唯品會等進行合作，實現(xiàn)了從單一報刊投遞向遞送服務運營商的轉型。河北農(nóng)民報依托遍布全省170多個縣市的報友俱樂部，向農(nóng)資銷售領域進軍，農(nóng)肥銷售收入為報紙主業(yè)收入的3.5倍。這種縱向延伸，好比吃甘蔗，先是咬中間，然后啃兩頭，一節(jié)一節(jié)吃，最后甚至自己種甘蔗。依托原有資源，加以適當流程再造，使主業(yè)資源發(fā)揮更大效益。

2.以品牌為基礎橫向拓展多元經(jīng)營。以成熟的媒體品牌為孵化器，圍繞主業(yè)，輻射文化產(chǎn)業(yè)和相關產(chǎn)業(yè)，跨媒體、跨區(qū)域、跨行業(yè)發(fā)展?！堆嘹w都市報》與省旅游局合作，成立河北旅游文化產(chǎn)業(yè)開發(fā)有限公司，整合河北旅游產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)，打造復合型旅游文化產(chǎn)業(yè)服務高地。集團寶鴻洲房地產(chǎn)公司已經(jīng)開發(fā)了多個項目，今年正在打造省會的一處文化地產(chǎn)項目。去年，集團組建了萬眾傳媒公司，大力發(fā)展電子閱報欄和戶外媒體廣告等業(yè)務。除此之外，集團各報刊、網(wǎng)站很多都注冊成立了經(jīng)營實體，向相關產(chǎn)業(yè)領域拓展。租賃和物業(yè)服務項目也有了較快發(fā)展，相關收益在集團利潤來源中已占一定比重。

3.以平臺為基礎整體推進多元經(jīng)營。集團多元化經(jīng)營在點上開花、面上鋪開的同時，也在條件成熟的經(jīng)營單元整體推進，其中最有代表性、最成功的當屬化糖傳媒公司。該公司以《糖煙酒周刊》為平臺，打造中國糖酒食品行業(yè)的“全服務鏈”概念，深入契合到行業(yè)內(nèi)部，構建起行業(yè)傳播、招商推廣、營銷培訓、行業(yè)評價四大服務平臺，并不斷衍生裂變.，形成新的項目與平臺。公司經(jīng)營業(yè)績逆勢飛揚，2012年收入和利潤同比分別增長38%和69%，7年間經(jīng)營收入和利潤分別增長了8倍和70倍。

4.以轉型為基礎立體提升多元經(jīng)營。在報業(yè)轉型升級過程中，注重以全媒體戰(zhàn)略延伸原有盈利模式，拉長產(chǎn)品價值鏈，從一元化報紙經(jīng)營向多元化內(nèi)容產(chǎn)品經(jīng)營和信息增值服務轉變。河北新聞網(wǎng)和燕趙都市網(wǎng)在加速媒介融合的過程中，不斷優(yōu)化原有產(chǎn)業(yè)鏈，開辟了若干新的贏利點，已形成各具特色、兼具經(jīng)濟效益和社會影響力的經(jīng)營性項目和產(chǎn)品，經(jīng)營業(yè)績得到快速提升。

5.以產(chǎn)權為基礎深度開發(fā)多元經(jīng)營。傳統(tǒng)媒體還可以通過合資、合作、并購、重組、股權投資、上市等多種資本手段向相關領域進軍，借船出海、借勢發(fā)展。這方面我們一直在積極探索，正在推進華糖傳媒的上市工作，力爭2014年年底或2015年在中小板或創(chuàng)業(yè)板登陸，把多元化發(fā)展提升到一個新高度。

二、報業(yè)多元化發(fā)思考與啟示

多元化絕非“把雞蛋放在不同的籃子里”那樣簡單，只有把握得當，才能分享多元化帶來的“餡餅”，而不是掉進多元化的“陷阱”。

1.做強做大主業(yè)是成功拓展多元經(jīng)營的現(xiàn)實起點。多元化戰(zhàn)略不是弱化或放棄主業(yè)，相反必須以辦好媒體、做強主業(yè)為前提。我們充分挖掘報業(yè)在內(nèi)容、品牌、資源、人才等方面的優(yōu)勢，深入實施報紙改版、擴大發(fā)行、成本核算、激勵約束等一系列措施，精耕細作廣告、發(fā)行、印刷等傳統(tǒng)業(yè)務，發(fā)展實力不斷增強，經(jīng)營指標年均保持兩位數(shù)增長。報刊發(fā)行量、收入、利潤、資產(chǎn)總額、國有資本保值增值率，媒體品牌價值等指標不斷創(chuàng)歷史新高，為集團多元化戰(zhàn)略的實施提供了較好的基礎條件。

2.強化協(xié)同效應是成功拓展多元經(jīng)營的可靠路徑。實施多元發(fā)展，各產(chǎn)業(yè)單元間要形成協(xié)同效應，不能走入為多元化的誤區(qū)。根據(jù)范疇經(jīng)濟的理論，多元化的協(xié)同效應主要源自經(jīng)營活動的多樣化而帶來的邊際成本遞減。報業(yè)在做強做大主業(yè)后，依靠自身的優(yōu)勢進入與主營業(yè)務相關的其它領域，進行具有協(xié)同效應的相關多元化，實現(xiàn)資源轉移和共享，才能最大限度地降低風險，產(chǎn)生1+1>2的效果。過去，有的媒體在做強做大的發(fā)展口號下，患上“多元投資饑渴癥”，到處鋪攤子，四處撒網(wǎng)，公司辦得多而雜，低水平復制。同質化競爭，很多都是慘淡經(jīng)營，血本無歸的也比比皆是，這種資金推動型的多元化發(fā)展道路是難以為繼的。

3.提升管理能力是成功拓展多元經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)。除嚴控投資風險外，還必須建立一套適合多元化經(jīng)營的管理體制。我們以產(chǎn)權制度為突破口，不斷加強和規(guī)范對獨資、控股、參股子公司產(chǎn)權、資產(chǎn)、運營、財務等的管理，形成以資產(chǎn)為紐帶的母子公司管理架構。同時，以強化正向激勵與負向約束相結合的分配機制為重點，建立全員風險管理機制，對經(jīng)營部門可控性成本實行定額管理，廣告成本、報刊發(fā)行費率實行定率管理，費用開支與增收配比、人員薪酬與績效掛鉤，并實行動態(tài)管理，集團還設立了社長獎勵基金和效益超額獎，做到獎罰分明，有效調動了經(jīng)營單位和干部職工的積極性、創(chuàng)造性。

4.破解人才短板是成功拓展多元經(jīng)營的當務之急。要與媒體的多元化戰(zhàn)略推進相同步，加強相關領域特別是資本運營、財稅金融、成本管理、品牌運作、新媒體運作等方面專業(yè)人才的系統(tǒng)培養(yǎng)，打造高素質復合型經(jīng)營管理人才隊伍，破解制約報業(yè)多元化發(fā)展的瓶頸。尤其要與報業(yè)的跨區(qū)域、跨媒體、跨行業(yè)發(fā)展相適應，加快各方面領軍人才、職業(yè)經(jīng)理人的引進和培養(yǎng)。多元化發(fā)展需要多元化的人才隊伍，也需要多元化的組織管理方式和選人用人機制。現(xiàn)在一些媒體在發(fā)展新產(chǎn)業(yè)或運作新項目中，實行事業(yè)部制或虛擬部門制，不失為一種靈活高效的方式。