百事順始創(chuàng)于1987年，香港總部于1999年遷往深圳，設(shè)立外銷部與內(nèi)銷部，90年代在美國(guó)洛杉磯成立分公司，主攻美國(guó)、歐洲市場(chǎng)，公司擁有從織布到成衣的整套生產(chǎn)線。2004年又于浙江嘉善縣經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)投資設(shè)立了百事順?lè)b有限公司和百事順紡織印染有限公司，完善了紡紗、織布、印染、成衣一條龍的生產(chǎn)鏈。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上，百事順公司在內(nèi)陸設(shè)有采購(gòu)部門，沿海是生產(chǎn)中心，海外設(shè)有銷售部門，形成設(shè)計(jì)、采購(gòu)、加工、生產(chǎn)、銷售一體化的產(chǎn)業(yè)鏈條。這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條既是生產(chǎn)輸出之鏈，又是資金回籠之鏈，既是訂單歸集之鏈，也是信息傳遞之鏈。在這個(gè)鏈條上，既有內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性，本身就具有原料產(chǎn)品的購(gòu)進(jìn)銷出的關(guān)系，向外又具備共同的作用，在這個(gè)鏈條上的每個(gè)環(huán)節(jié)，既是訂單的接受者，又是信息的傳遞者，既是產(chǎn)品的輸出者，又是原料的購(gòu)進(jìn)者。
目前，我們很多地方的企業(yè)并不具有這樣的強(qiáng)勢(shì)，大都是單打獨(dú)斗，要么是一種原料的生產(chǎn)者，要么是一種產(chǎn)品的銷售者，生產(chǎn)與銷售相互之間除了訂單關(guān)系，不具備更多的利益關(guān)聯(lián)，遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要么是壓價(jià)，要么是慘敗，不僅相互不能促進(jìn)，有時(shí)訂單供需雙方還要相互傾軋。企業(yè)的生存狀態(tài)，由此可知。
從百事順公司的例子，我們可以推想到，前些年曾經(jīng)一度迷人的“前店后廠”的經(jīng)營(yíng)模式，這種模式的最大好處在于廠是店的后盾，店是廠的臉面，店興廠榮、廠興店也榮，并且，廠促店興，店帶廠榮。而百事順的經(jīng)營(yíng)策略，應(yīng)該說(shuō)是將這種“前店后廠”的經(jīng)營(yíng)模式擴(kuò)大化、推延化，廠在中國(guó)，而店已開(kāi)到美國(guó)、歐洲，廠在沿海，而原料產(chǎn)品購(gòu)銷網(wǎng)絡(luò)已伸展到內(nèi)陸的西部、中部。這樣的經(jīng)營(yíng)策略，使其在金融危機(jī)時(shí)期也不曾出現(xiàn)生產(chǎn)萎縮，裁人減薪的狀況。
目前，有一種現(xiàn)象很值得注意，那就是政府與企業(yè)的關(guān)系。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，政府應(yīng)該關(guān)注的其實(shí)只有兩件事：一個(gè)是稅收如何增加，一個(gè)是在法律允許的框架下，如何引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。不過(guò)，由于一些體制機(jī)制性或者干部政策上的等等原因，我們政府對(duì)企業(yè)表現(xiàn)出的多是一種急躁焦慮的情緒，總想指手劃腳，結(jié)果有的企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生依賴癥，扶持就發(fā)展，不扶持就萎縮，失去了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律下的自主開(kāi)拓創(chuàng)新能力。
一直以來(lái)，針對(duì)企業(yè)發(fā)展，有的地方政府還存在著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的觀念，指點(diǎn)包辦是常有的事，據(jù)觀察，政府主導(dǎo)操辦實(shí)行的一些策略，突出表現(xiàn)在三處：
一個(gè)是企業(yè)用人上，不重制度而重人，搞能人經(jīng)濟(jì)。
這是改革初期沿襲至今的一種主導(dǎo)思想，認(rèn)為只要有一個(gè)能人，就能夠救活一個(gè)企業(yè)，帶動(dòng)一片經(jīng)濟(jì)。曾有一個(gè)時(shí)期，許多地方高薪聘請(qǐng)一些企業(yè)家擔(dān)任廠長(zhǎng)、經(jīng)理等等，就是能人經(jīng)濟(jì)的一種具體表現(xiàn)。能人經(jīng)濟(jì)的利很大，有時(shí)候確因一個(gè)人的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、個(gè)人能量很快使一個(gè)企業(yè)得到復(fù)活、興旺、發(fā)展，甚至推動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，周圍經(jīng)濟(jì)也得到發(fā)展、繁榮。但是，能人經(jīng)濟(jì)的弊端也很大，正所謂成也蕭何，敗也蕭何。很多能人企業(yè)，能人在時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)平平靜靜，能人一旦離去，便迅速陷入死寂。能人的啟用，采取的管理方式、經(jīng)營(yíng)策略等等，往往也滲透著能人的獨(dú)斷專行的家長(zhǎng)制作風(fēng)，這樣并不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，反而會(huì)因?yàn)槟苋穗x去，帶走他的關(guān)系、客戶，令企業(yè)失去發(fā)展的機(jī)會(huì)、動(dòng)力。這種只認(rèn)人、不認(rèn)管理制度方式的辦法，應(yīng)該說(shuō)是政治上的人治在經(jīng)濟(jì)上的反映，其弊大于利，其所起到的作用只能是一時(shí)的，很難長(zhǎng)遠(yuǎn)，這樣的例子各地都有，侯馬也曾出現(xiàn)過(guò)，并且影響很大。
一個(gè)是企業(yè)管理上，建制規(guī)模好大喜洋，人為制造集團(tuán)公司。
有一個(gè)時(shí)期媒體曾大力宣傳的“船大抗風(fēng)浪”的典型做法，就是建立企業(yè)集團(tuán)，許多地方所謂的集團(tuán)，無(wú)非是把原本并不相關(guān)的企業(yè)歸攏在一塊，建立一個(gè)名譽(yù)上的地方集團(tuán)，說(shuō)穿了也就是一種地域性壟斷，頂多算一個(gè)地方保護(hù)主義，如果產(chǎn)品不是稀缺的東西，也起不到什么保護(hù)作用，只能是同類型的企業(yè)在價(jià)格上統(tǒng)一一下，對(duì)企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有多大意義，并非良策。畢竟，很多行業(yè)、企業(yè)，不具備石油、煙草、通訊、電力、鐵路、飛機(jī)、銀行等等行業(yè)的優(yōu)勢(shì)，可以由國(guó)家統(tǒng)一保護(hù)，形成行業(yè)壟斷。所以，如果不是自然而然發(fā)展起來(lái)的集團(tuán)公司，人為地采取兼并、收購(gòu)、聯(lián)盟的政策，把企業(yè)拼湊起來(lái)，不僅沒(méi)有意義，可能還會(huì)束縛企業(yè)的發(fā)展。
一個(gè)是企業(yè)落地上，過(guò)去有筑巢引鳳的說(shuō)法，如今是大造工業(yè)園區(qū)。
這是當(dāng)前談到企業(yè)發(fā)展比較多的一個(gè)話題，或者說(shuō)要采取的辦法，但實(shí)地看看，也不過(guò)是諸多企業(yè)歸攏到一塊而已，可能有一些比較好的道路、電力、水源、運(yùn)輸?shù)确矫娴脑O(shè)施，但這種園區(qū)頂多只不過(guò)是企業(yè)的一個(gè)落腳地，是為了更好地對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)環(huán)保等一系列的便利管理采取的一種策略，并不具備企業(yè)發(fā)展的模式、榜樣的效力，有的地方可能因此成功了，但更多的因素也許并不是建了一個(gè)園區(qū)那么簡(jiǎn)單。
很多人都知道盲人摸大象的故事，上邊那些針對(duì)企業(yè)發(fā)展采取的策略，與盲人摸象的道理在某種程度上是相同的，一個(gè)時(shí)期有一個(gè)側(cè)重點(diǎn)，都是只及其一不及其余，并不能從本質(zhì)上改變企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。當(dāng)前，我們需要改變觀念，既要明白企業(yè)該干什么，也要明白政府的責(zé)任何在。企業(yè)的基本發(fā)展條件是資金和技術(shù)，經(jīng)營(yíng)策略則是其壯大競(jìng)爭(zhēng)的必要條件。作為政府要放心讓企業(yè)闖市場(chǎng)，少干擾就是最大的支持。如果要發(fā)揮對(duì)企業(yè)發(fā)展的高質(zhì)量的指導(dǎo)作用，可以通過(guò)資助研究、資助培訓(xùn)、合作推廣、舉辦會(huì)議等等辦法，輔以金融扶持、財(cái)政支持、社會(huì)服務(wù)，以提高企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、資本運(yùn)營(yíng)的能力。如此，相信企業(yè)會(huì)發(fā)展得更好。

 

（高峻卿）